與其他公司的上市風(fēng)格不同，人們對拉卡拉上市的集體反應(yīng)是：這家公司能上市嗎？
拉卡拉POS機支付公司成立于2005年，在公眾印象中是一個由來已久的存在。作為國內(nèi)第一批第三方支付服務(wù)商，拉卡拉曾在POS機行業(yè)的窗口期以網(wǎng)紅的身份占據(jù)行業(yè)第一梯隊。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，當(dāng)用戶流連于支付寶、微信支付時，誰還記得拉卡拉這個經(jīng)典的“支付一哥”。
拉卡拉POS機創(chuàng)始人孫陶然回憶起創(chuàng)辦拉卡拉的初衷時表示，2005年，傳統(tǒng)銀行提供的金融服務(wù)不能滿足新經(jīng)ji時代，比如網(wǎng)上支付、網(wǎng)上繳費等新需求。拉卡拉的電子賬單平臺和自助綜合終端將便利店變成了銀行營業(yè)廳的延伸。
現(xiàn)在看來，孫陶然似乎正在扮演支付市場教父的角色，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期，敏銳的玩家往往會搶占細(xì)分行業(yè)的先機，人們會將這樣的企業(yè)視為細(xì)分市場的教育者。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上，這樣的公司并不少見。但對應(yīng)“早起”，此類企業(yè)并不是市場上的最大贏家。
以電商行業(yè)為例，成立于2012年的原創(chuàng)生活網(wǎng)是生鮮電商領(lǐng)域最早的參與者之一、然而，經(jīng)過五年的等待，生鮮電商賽道呈現(xiàn)爆發(fā)之勢。 幸運的是，問題則不同。拼多多成立于2015年9月，是一家社交電商公司，不到三年就在美國上市。“早起”的還在考慮怎么盈利。
“我起得最早，卻趕上了晚集。” 拉卡拉的尷尬處境，埋藏著面對世事突變的無奈。
巨人面前的大潰敗
過去幾年，拉卡拉數(shù)次沖擊資本市場均未果，上市命運坎坷艱難。 在此，《互聯(lián)網(wǎng)一線洞察》無意闡釋原委。 我們不妨討論一個更有價值的話題。 在移動支付如此盛行的當(dāng)下，昔日的“支付一哥”為何錯過了金融科技的機遇？ “早起”的拉卡拉是怎么趕上晚集的？
招股書顯示，拉卡拉專注于為實體小微企業(yè)提供收單服務(wù)，并為個人用戶提供個人支付服務(wù)。 數(shù)據(jù)顯示，其核心收入主要來自企業(yè)端，2018年個人支付收入占比不足2%。
回想起曾經(jīng)作為移動支付領(lǐng)域的“鼻祖”，難掩辛酸。 其更明確的一點是拉卡拉在這場移動支付大潮中的“大敗”。
但拉卡拉并不是一夜之間被潮水沖垮的。
拉卡拉POS機和2004年成立的支付寶幾乎已經(jīng)走到了移動支付賽道的同一起跑線。 在國內(nèi)第三方電子支付市場總規(guī)模只有數(shù)百億的時代，雖然支付寶和銀聯(lián)的銀聯(lián)支付占據(jù)了一半以上的交易量，但早期第三方仍有足夠的空間拉卡拉、匯付天下等支付瀏覽器。
假如說，較早的入局時機讓拉卡拉在巨頭的帶領(lǐng)下獲得了生存的機會，也就是在時間戰(zhàn)場上贏得了空間，那么在隨后的金融科技大潮下，拉卡拉的命運就是落后者生產(chǎn)力喪失是時代的必然趨勢。
2013年，微信支付問世。今年，中國移動支付市場進(jìn)入爆發(fā)式增長，整體規(guī)模超過1.3萬億元，其中支付寶占據(jù)70%份額，騰訊財付通僅占3.3%。落后的騰訊向移動支付發(fā)起猛烈進(jìn)攻，兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的切入之戰(zhàn)打響。
當(dāng)巨人的鐵騎紛紛到來的時候，初期星辰筑成的護(hù)城河瞬間崩塌。巨頭們手握流量、用戶、場景、資金齊全，戰(zhàn)況不言而喻。拉卡拉前期憑借數(shù)萬臺自助終端建立的個人支付市場在這場戰(zhàn)爭中毫無抵抗力。自2013年以來，拉卡拉個人支付業(yè)務(wù)的收入占比不斷下降，從當(dāng)年的33%下降到2018年的1.9%。
移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口已經(jīng)悄然來臨。
用戶的金融需求和場景正在發(fā)生變化。個人用戶的支付習(xí)慣逐漸從線下刷卡轉(zhuǎn)向移動支付，并毫不猶豫地?fù)肀Я酥Ц秾毢臀⑿胖Ц丁?/p>
移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的市場規(guī)模已今非昔比。第三方研究機構(gòu)易觀發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年第四季度，中國第三方支付移動支付市場交易規(guī)模達(dá)47.2萬億元，環(huán)比增長7.78%。 其中，支付寶以53.78%的市場份額占據(jù)行業(yè)第一、騰訊金融（含微信支付）以38.87%的市場份額占據(jù)第二位，兩大支付巨頭占據(jù)整個市場的92.65% 。
有人問，像拉卡拉這樣的“經(jīng)典”支付公司難道沒有意識到移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢嗎？
自救失敗
這不是真的。
2012年，嗅到移動支付氣息的拉卡拉推出手機讀卡器作為回應(yīng)。它能實現(xiàn)的是，用戶插上手機，就可以實現(xiàn)觸摸支付，拉卡拉會從每次支付中獲得0.5%的手續(xù)費。 該產(chǎn)品參考了美國移動支付公司的做法。
成立于2009年，主要用戶群體為缺乏支付設(shè)備的中小微商戶。與拉卡拉面臨的巨頭圍攻類似，它也面臨著Apple Pay、Apple Pay等移動支付機構(gòu)的競爭，但其產(chǎn)品策略在中小微商戶群體中保持著獨特的競爭優(yōu)勢。
采取多元化經(jīng)營策略，業(yè)務(wù)范圍涵蓋硬件、軟件、商戶借貸業(yè)務(wù)、餐飲配送業(yè)務(wù)、支付等生態(tài)。智能硬件產(chǎn)品部分有一系列布局，包括推出售價49美元的Chip。 它是一款具有無線NFC識別支付功能的讀卡器。刷卡時不再刷磁條，而是將整張卡插入其中。
但事實證明，這種抄襲在中國行不通。在BAT引領(lǐng)的金融科技潮流下，大數(shù)據(jù)和人工智能得到充分利用，阿里和騰訊兩大巨頭在技術(shù)識別和安全方面已經(jīng)足夠強大。
試想一下，既然可以通過類似的手機軟件實現(xiàn)功能，為什么用戶還要有一個硬件插到手機上呢？再說了，這個小插件要賣199元？
繼拉卡拉POS機在讀卡器市場遭遇挫折后，拉卡拉在智能硬件產(chǎn)品上再次發(fā)力。
2015年，拉卡拉于今年7月推出了智能手環(huán)“考拉”。用戶無需打開手機調(diào)用二維碼，揮動手臂即可完成支付。當(dāng)時，智能可穿戴設(shè)備正在興起，智能手環(huán)、智能手表、智能眼鏡等概念被市場瘋狂炒作。 拉卡拉的智能手環(huán)似乎趕上了智能硬件的熱潮，但智能穿戴設(shè)備的曇花一現(xiàn)的概念很快就退潮了，“考拉”的市場之旅失敗了。
至此，拉卡拉在移動支付方面的先發(fā)主場優(yōu)勢已經(jīng)喪失。 面對風(fēng)起云涌的移動支付趨勢，一系列的自救措施最終都會失敗。
客觀地說，拉卡拉并不是一個不努力的孩子。它曾經(jīng)站在移動支付戰(zhàn)線的最前沿，在新技術(shù)浪潮來襲時，用實際行動挽救了局面。 但在巨頭的移動互聯(lián)網(wǎng)賽道上卻實力薄弱，毫無戰(zhàn)斗力。
這實際上是兩種游戲規(guī)則不同的游戲。 在早期的拉卡拉世界，只要你坐著付款，就可以在干旱和洪水中保持收入。 然而，騰訊與阿里的戰(zhàn)爭，爭奪的卻是移動互聯(lián)網(wǎng)的全面配置和服務(wù)生態(tài)。 對于自助綜合型拉卡拉來說，顯然不具備相應(yīng)的生產(chǎn)力。
只能歸咎于行業(yè)趨勢的變量，似乎很難揭示問題的癥結(jié)所在。
我們來看看拉卡拉遇到金融科技趨勢時的應(yīng)對措施。 拉卡拉在硬件領(lǐng)域的跟風(fēng)看似追隨技術(shù)潮流，但實際上并沒有考慮到市場差異。
作為支付公司，其生態(tài)涵蓋硬件、軟件、商戶借貸業(yè)務(wù)、餐飲配送業(yè)務(wù)、個人對個人支付業(yè)務(wù)等領(lǐng)域。 這是一家有用戶壁壘、有護(hù)城河的科技金融公司。
其硬件產(chǎn)品的定位不是承擔(dān)盈利功能，而是擴大商戶數(shù)量，增加商戶粘性，從而擴大交易收入規(guī)模。 也就是說，這是一個典型的互聯(lián)網(wǎng)流量游戲。
在國內(nèi)BAT的框架下，拉卡拉忽視了巨頭的基礎(chǔ)配置和技術(shù)實力，希望用硬件卡拿下BAT，今天，或許創(chuàng)業(yè)者會善意提醒一套互聯(lián)網(wǎng)生存法則：避免與巨頭直接競爭，建立具有閉環(huán)能力的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，或者具有垂直核心優(yōu)勢的發(fā)展領(lǐng)域。
在個人支付市場被巨頭卡住后，拉卡拉的生存之道瞄準(zhǔn)了增值服務(wù)。目前，收單業(yè)務(wù)已成為拉卡拉的主要收入，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，拉卡拉上市后仍將面臨機構(gòu)間的技術(shù)創(chuàng)新競賽。
孫陶然欣慰的是，經(jīng)過14年的努力，拉卡拉終于迎來了自己的成年禮，但上市實際上只是一個新的起點。意味著更多的錢，更多的關(guān)注。
喧囂之余，拉卡拉POS機在金融科技創(chuàng)新賽道上正面臨著一場新的戰(zhàn)爭。資本市場的彈藥只是基礎(chǔ)資源儲備，拉卡拉還需要研究移動互聯(lián)網(wǎng)的玩法。 金融科技的下半場，不能再落后了。
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